百容從慘虧到收服戴爾、飛利浦之路

發表日期 : 2017-11-03

來源: 今周刊

百容電子董事長廖本林為切入繼電器市場,一口氣購併兩家公司,不料一度拖垮財務。他如何讓連年虧損的子公司轉虧為盈,並帶領團隊拿下歐美高階客戶訂單?
 

台灣第一、全球第二大程式開關廠商、百容電子董事長廖本林最近心情喜孜孜,因為打從九月起,百容沉寂許久的股價動了起來,十月下旬更來到近兩年新高,短短不到兩個月,漲幅超過四成。今年第二季,百容的營收達四.四五億元,繳出近兩年來最佳表現;上半年累積營收八. 三六億元,每股獲利○.四一元,業績助攻得分來自產品成功切入歐美家電客戶的貢獻,發言人蔡荻宜說,「歐美客戶從短單變長單的效益,讓一八年第一季還會更好。」透露著百容明年能見度值得期待。甚至為了迎接新單到來,百容今年三月斥資六.七億元在台中購入新廠區,計畫年底前增加繼電器及導線架產能。

但產品既沒有搭上最夯的AI、物聯網、電動車等主流題材,甚至貌似傳統的舊科技公司,為什麼股價如此揚眉吐氣?其實,背後有百容十年來顛簸跌宕的轉型之苦,更是當年廖本林咬著牙,忍受虧損、放棄九五%客戶換來的。面對如今的成長,廖本林僅淡淡說出「上天自有安排」的感慨。

百容在程式開關領域擁有台灣第一大、全球第二的江湖地位。十三年前,廖本林不安於舒適圈,看好繼電器可以應用在機械、電子產品、家電裝置等多種領域,百容在原有的磁簧繼電器、固態繼電器、光耦合繼電器基礎上,決定導入機械式繼電器的生產,試圖開拓更大版圖;沒料到,這項決定卻啟動了漫長的轉型之路。

陣痛 子公司業績越多虧越多

○四年, 百容決定與巨貿高強科技合併,與巨貿同為機械式繼電器製造商的國興電子,則是主動找上百容。國興創辦人吳志遠當時因個人因素,難以繼續經營公司,得知百容合併巨貿後,立刻親自攜帶公司財報求見廖本林。

經過半年評估,百容決定以二.五億元收購國興電子,改成立國興電工,但連續併入兩家公司,讓百容消化不良,光為了重整國興這家毛利不到四%的公司,前後就花了四億多元。若再把巨貿算進來,廖本林說,「兩家公司總共花費近十億元。」

十億元, 幾乎接近百容現在的資本額,對百容來說不是小數目。儘管當時百容加上巨貿,帳上還有上億元現金,且巨貿是以換股方式合併,廖本林原本認為收購國興算是穩健作法,豈知,公司文化的差異,就讓他吃足苦頭。

廖本林形容, 當時國興一年營收約四.四五億元,卻處於「業績越多虧越多」的狀況,原來為了衝高業績,國興的業務團隊慣於以低價搶客。此外,屋漏偏逢連夜雨,主力產品繼電器中的金屬材料金與銀,在○六年遭遇價格飆漲,而中國工資以每年二○%的幅度調漲,導致廖本林接手後的國興,看起來滿手訂單、且訂單看到年底,毛利卻幾乎為零,一接手就嘗到虧損苦果。

更糟的還在後頭, 接手第四年,廖本林遇上金融海嘯,併進來的新事業營運更加辛苦。他決定從痛點下手,先一口氣把營收目標減半,逼迫業務單位放棄原有的九五%客戶,驅使他們去開發高毛利的客戶。他回憶,「當時有個經銷商每年都虧一千萬元,把它結束後,營業額少將近一半,但反而是損益平衡的。」

為了找出高毛利客戶,當時廖本林把目光瞄準白色家電。一一年,歐盟重新規定白色家電的安規內容,廖本林注意到歐盟的新規範,意識到這是百容的機會。

再生 攻入歐美家電供應鏈

百容對材料的熟悉度高,成本掌控也有一定水準, 與當時其他符合安規的繼電器業者相較,擁有價格優勢,廖本林於是以價格實惠的產品搶攻市場,終於拿下戴爾(Dell)、飛利浦等歐美一線客戶。

台北市電器商業公會理事長廖全平亦分析,歐、美、日、中,甚至台灣,對白色家電的安規要求都不斷提升,百容這種具備安規認證的零件廠商,更易受到家電大廠青睞。

廖本林不僅讓百容自行了斷舊客戶,藉由開發新客戶來創造再生機會;對內,他也強化國興的內部管理,像是裁撤外包清潔工、要求員工廁所自己掃,力行強勢改革。

這套改造大手術歷時八年,終於在一二年脫胎換骨,國興的營收雖腰斬,但「一二年百容因此虧了一千六百多萬元,不過一三年就賺回來了。」廖本林說。百容也自此踏上坦途,每股獲利在一二年為負○.一四元,一三年就拉高為一.○八元。

回憶這段過去時,廖本林顯得平靜,但多年好友、希華晶體董事長曾穎堂透露,○八年美律董事長廖祿立曾想邀廖本林,接棒國際傑人會中華民國總會的總會長職務,但廖本林透過曾穎堂轉達自己「壓力太大,希望延後兩三年」的想法,直至一一年才接手,顯示當時他確實面對極大的挑戰。

如今看來,當年壯士斷腕轉攻白色家電,的確換來百容顯著的成長。苦盡甘來的廖本林說,公司蹲得夠久,已有足夠力量向上突破,「如果每個點都往好的地方發展,加總起來就會很大!」對於百容未來,他顯露了自信的神情。

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